Цель: выявить причины текучести кадров (из организации часто уходят высокопрофессиональные учителя).

Задачи:

- изучить формальную и неформальную структуру МГ;

- исследовать такие групповые процессы как лидерство, руководство, групповая динамика, групповая сплоченность, слухи;

- сделать выводы о причинах текучести кадров.

Малая группа – немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основанием для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и процессов. Нижний “предел” по количеству участников МГ – 2 человека, верхний “предел” точно не определён.

Взятая нами в качестве объекта изучения группа педагогов обладает всеми признаками малой группы:

- состав в количестве 20 человек (оптимальное значение 12-15 человек, но допускается и больше);

Все остальные признаки заранее определены, т.к. эта МГ является частью коллектива средней школы.

- включенность МГ в более широкий социальный контекст;

- общая социальная цель – обучение и воспитание детей;

- совместная социальная деятельность;

- длительность существования, а соответственно и возникновение истории и культуры данной МГ, каналов коммуникации и т.п.;

- дифференциация ролей между членами группы (формальная и неформальная);

- наличие органов планирования, координации, контроля групповой жизнедеятельности;

- осознание участниками своей принадлежности к данной группе.

Коллектив – группа, где межличностные отношения опосредуются общественно-ценным и личностно-значимым содержанием совместной деятельности. Главный отличительный признак коллектива – условия для всестороннего развития личности.

При начальном рассмотрении данной группы можно говорить о том, что, скорее всего она не является коллективом в полном смысле.

Выделяют 5 моделей коллектива. Для этого используют следующие критерии:

- степень опосредованности межличностных отношений содержанием совместной деятельности:

- общественная значимость деятельности (просоциальная или антисоциальная).

Изучаемую группу можно отнести ко второй модели коллектива, для которой характерен высокий уровень развития социальных ценностей, но он в очень слабой степени влияет на групповые процессы.

Т.Ю. Базаров предлагает следующее определение команды: небольшое количество человек (чаще 5-7, реже 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность; устанавливают принадлежность как свою, так и партнеров к данной общности.

Базаров так же предлагает некоторые признаки эффективных команд, такие как взаимные обязательства и доверие, дух партнерства, открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации, высокая адаптивность и т.д.

В целом команда является группой, которая находится на высоком уровне развития. Для современного этапа формирование команд в государственных учреждениях не типично. Рассматриваемую нами группу нельзя назвать командой.

Таблица 1 - Методы сбора и обработки данных

А. Формальная структура группы.

Выбранная для изучения группа состоит из учителей-предметников. Каждый учитель входит в определенную подгруппу в зависимости от преподаваемого предмета (преподаватели русского языка и литературы, преподаватели истории и т.п.). Учителя № 1, 2, 3 являются представителями администрации.

В организации действует профсоюзный комитет, в состав которого входит 90% учителей. Профком существует во всех школах города Бор. Основной функцией данной структуры является защита прав работника (в соответствии с ТК РФ) и организация досуга внутри коллектива. Между профкомом и руководителем учреждения заключается коллективный договор. На данный момент председателем профсоюза выбран учитель № 4.

В ходе интервью (учителя № 6, 11, 13 и эксперт) выяснилось, что нет объективной необходимости в существовании профкома. Защита прав работника обеспечивается законом РФ, а организацией досуга могли бы заняться отдельные активные сотрудники.

Б. Неформальная структура группы.

Проведённый социометрический опрос дал следующие результаты по распределению статусов в группе:

Таблица 2 - Неформальная структура группы

Относительно неформальной структуры группы по результатам социометрии можно сделать следующие выводы:

• в группе присутствуют все категории статусов;
• в группе две “звезды”;

То, что одной из “звезд” оказалась представитель администрации (№2), является очень положительным моментом как для конкретной МГ, так и для организации в целом. Получается, что один из официальных руководителей и неформальный лидер – это один и тот же человек.

Представители МГ так характеризуют №2:

- профессионал;

- очень воспитанная;

- имеет хорошее образование;

- никогда не кричит;

- к ней не страшно подойти и что-то спросить;

- она всегда всё объяснит.

Второй преподаватель, получивший статус “звезды”, добился этого исключительно благодаря человеческим качествам (со слов участников группы): доброта, мягкость, готовность помочь другим, интеллигентность.

Таким образом данные социометрии и интервью в данном случае полностью подтверждают друг друга.

• в группе два высокостатусных члена;

№ 3 так же как и одна из “звезд” является представителем администрации, и как отмечалось ранее, это благоприятный признак для МГ. Скорее всего, №3 заслужила данный статус благодаря своей активной жизненной позиции. Другие участники группы отмечают, что №3 зачастую ведёт себя некорректно, что у неё есть такие личные качества, которые могут оттолкнуть людей (крикливость, неуважительность, высокомерность). Но всё это компенсируется за счет того, что она принимает работу как важнейшую часть своей жизни, постоянно стремится к новому.

№ 18 – молодая девушка, работает в коллективе 5 лет. Забегая вперёд, можно утверждать, что она получила такой статус в общем коллективе благодаря тому, что является лидером в одной из подгрупп.

• большая часть МГ (как и положено по закону нормального распределения) относится к среднестатусной категории (10 человек).

Здесь следует особо отметить то, что в эту группу входит директор школы. С одной стороны данный статус вполне нормальный, но для официального руководителя и тем более для организации в целом более благоприятна такая ситуация, когда директор обладает статусом выше, чем просто средний.

• к низкостатусной группе относятся четыре человека.

Это вполне нормальный показатель. Интересно то, что в данной категории оказалась председатель профкома. Т.к. эта должность является выборной, то соответственно этого человека ранее поддерживало достаточное количество участников группы. Однако сейчас №4 явно потеряла многие свои голоса.

• “отверженным” в группе оказался один человек (№10);

У данного человека есть несколько особенностей, которые, возможно, и определили его низкий статус в коллективе:

- работает в школе год;

- бывший военный на пенсии;

- самый старший в МГ;

- обладает такими личностными качествами как категоричность, неумение пересмотреть своё мнение, конфликтность.

• в данной группе один “изолированный” член (№7).

В коллективе об этом человеке с одной стороны не могут сказать ничего плохого, с другой стороны никто не сделала своего выбора ни за, ни против него. Это объясняется тем, что:

- это новый человек в коллективе;

- он не ищет личных контактов с участниками МГ (здоровается, не ведёт разговоров, редко заходит в учительскую, не участвует в досуговых мероприятиях).

Рис. 2 - Схема статусов в МГ

• в данной МГ четко выделяются три подгруппы (рис. 2).

Подгруппа с участниками № 4,5,8: основной объединяющий признак в данной подгруппе – территориальный. Учителя из данной подгруппы живут примерно в одном районе. Место работы от места жительства удалено, поэтому каждый день они взаимодействуют по дороге домой (в автобусе).

Подгруппа с участниками № 6,13,16,18,20: в этой группе собрались молодые преподаватели (не старше 30 лет). Среди них выделяется №18, которая является лидером в данной подгруппе и высокостатусным членом всей МГ.

Подгруппа с участниками № 11, 12, 14, 15, 17: всех участников объединяют следующие признаки:

- все они работают на третьем этаже;

- примерно одного возраста (около сорока - немного за сорок);

- консервативны;

- склоны к формированию сплетен и слухов.

В данной подгруппе выделяется так же мини-группа (№11,14,17): её члены отличаются тем, что никогда не посещают внерабочие мероприятия, которые являются основой для личного сближения участников МГ.

Основными критерием для выделения подгрупп является фактор личностных особенностей.

Между подгруппами наблюдается изолированность.

1. Характеристика групповой динамики

Институциональные нормы, правила поведения на рабочем месте определяются Правилами внутреннего трудового распорядка учреждения. Существуют следующие правила:

- не опаздывать на работу (приходить за 15 минут до начала занятий);

- вести дежурство по школе;

- запрещено приходить на работу в нетрезвом состоянии и т.д.

Среди традиций следует отметить поздравление сотрудников с днем рождения, проведение юбилеев, проводов на пенсию, участие в районных спортивных соревнованиях, а так же различных конкурсах (например, хорового пения).

Строгих неофициальных норм поведения не выявлено (например, нет ограничений в выборе гардероба).

Организационная культура. Для данной организации согласно классификации Т. Коно характерны черты бюрократической (как и для большинства государственных учреждений) и застойной организационных культур:

- точное исполнение правил и процедур;

- ориентация на исполнительность и безопасность;

- исполнять то, что предусмотрено планом;

- боязнь ошибок;

- потребность в иерархии отношений, ясное разделение власти и ответственности;

- отсутствие доверия к высшим уровням руководства;

- возможность ухода, если представятся более благоприятные возможности;

- необходимость следовать инструкциям.

2. Лидерство и руководство как процессы организации и управления группой

А. Официальное руководство МГ

Таблица 3 - Официальное руководство МГ

Б. Неформальное лидерство.

Таблица 4 - Неформальная лидерство

В. Отношения официального и неформального лидерства.

• Руководитель организации не является лидером в своем коллективе. Это может негативно сказаться на работе, которую выполняет МГ.

Для директора школы характерен авторитарный стиль управления. Это подтверждают:

- результаты самооценки;

- вербальное поведение руководителя (например, высказывания типа “Я так решил – значит так и будет”);

- многочисленные случаи, когда важнейшие организационные вопросы не доносились до сведения сотрудников (вплоть до нарушения ТК)

Пример. Основываясь на личной неприязни, директор школы решает уволить одного из своих сотрудников. Объективных причин для увольнения не нашлось. Тогда директор школы начинает давить на сотрудника, заставляя уйти по собственному желанию. Сотрудник продолжает выполнять свои обязанности и не пишет заявление об уходе. В ответ директор школы подготавливает документацию о сокращении должности, которую занимает данный сотрудник, и введении другой новой должности. О дате сокращения сотруднику официально не сообщается, хотя это известно всем преподавателям школы. Сотрудник соглашается уйти, но не по собственному желанию, а на основании сокращения должности, которую он занимал. В данном случае увольняемому сотруднику положена выплата выходного пособия. Руководитель организации отказывается делать эту выплату. Сотрудник консультируется у юриста, а затем предупреждает директора школы, что может подать в суд. Выходное пособие выплачивается.

Для данного руководителя характерны черты дистанционного и делегирующего стиля. Он предпочитает не сближаться с подчиненными, чтобы сохранить свой должностной авторитет. Тесное взаимодействие у него идет только с завучами, он делегирует им почти все свои полномочия. К тому же у директора школы существует определенный круг интересов, которые для него более важны, чем руководство школой (бизнес, депутатство).

• Завучи в данной школе являются так же и неформальными лидерами.

Завуч по ВР во много является преемником директора школы (наиболее тесное взаимодействие, схожие стиль и методы руководства). Однако у №3 есть существенный отличительный признак – работа для неё является важнейшей сферой самореализации. №3 – человек тщеславный, активный, обладающий многими качествами лидера. За счет этого она довольно популярна в МГ и имеет в ней как формальное так и не формальное влияние.

Безусловным лидером в данной организации и МГ является №2 (завуч по УВР). Её уважают как профессионала и как человека. Она умеет взаимодействовать и с руководством, и с подчиненными.

А. Социометрический опрос позволил выявить следующие показатели.

Индекс групповой сплоченности:

С_гр=0,069

Индекс групповой интеграции:

I_гр= 1

Индекс групповой устойчивости:

S_гр=0,0(2)

Индекс групповой экспансивности:

Е_гр=6,4

Показатели групповой интеграции, групповой устойчивости, групповой экспансивности находятся в пределах нормы.

Показатель групповой сплоченности для данной МГ очень мал (показатель хорошей групповой сплоченности 0,6-0,7). Однако это противоречит тому, что деятельность МГ за последние годы вполне успешна (см. Приложение 5).

Б. По удовлетворенности работой среди членов МГ было проведено анкетирование (см. Приложение 6). Результаты представлены в диаграмме (рис. 3):

Рис. 3 - Удовлетворенность работой членов МГ

Наиболее интересным в контексте решаемой задачи является то, что подавляющее большинство участников МГ удовлетворено своим непосредственным руководителем, но не удовлетворено общей политикой администрации. При личном опросе выяснилось, что анкетируемые под непосредственным руководителем подразумевали члена группы №2 (завуч по УВР), а не руководителя организации (№1).

Среди категорий, которыми не удовлетворены члены МГ, оказались з/п (вопрос федерального уровня), признание результатов труда и успех в деятельности.

В. Характеристика внутригрупповых межличностных конфликтов.

Конфликтные ситуации во многом определяются тем, что в своем большинстве данная МГ является женским коллективом. Здесь наблюдается постоянная циркуляция сплетен, слухов, пересудов.

Большая часть конфликтов, существующих в МГ, основываются на рабочих проблемах. В коллективе лишь два члена склонны переносить свои личностные предпочтения в рабочую ситуацию (№1,3). Из-за этого у остальных членов МГ при взаимодействии с №1 и 3 зачастую складывается мнение, что их не уважают, не ценят как людей и как профессионалов, что очень негативно влияет на эффективность их труда.

1. основными причинами текучести кадров является:

- напряженная атмосфера внутри школьного коллектива (хорошие показатели деятельности, но присутствие чувства неудовлетворенности эмоциональными отношениями внутри коллектива и результатами деятельности);

- особенности руководства;

Большая часть администрации школы придерживается авторитарного стиля управления (директор школы и завуч по ВР). Во многих ситуациях данный стиль может действовать эффективно, подходит он и для бюджетных организаций. Однако в данной организации (в данной МГ) происходит чрезмерное употребление этим стилем управления. Руководители зачастую забывают о том, что в их подчинении находятся люди. Директор школы не уважает своих сотрудников, не удерживает ценные кадры. К тому же директор предпочитает не заниматься проблемами школы, перекладывая полностью свои обязанности на заместителей.

- низкая сплоченность коллектива.

2. Отмеченное в начале работы противоречие (высокая текучесть высокопрофессиональных кадров и вместе с тем всё большее повышение эффективности деятельности организации) объясняется следующим значимым фактором. В МГ есть неформальные лидеры, которые вытягивают весь коллектив. Среди таких лидеров выделяется завуч по УВР: происходит совпадение официального и неформального лидера. Благодаря своим профессиональным знаниям и личностным качествам этот член коллектива способна так организовать деятельность всей группы, чтобы достичь наивысших результатов.